前言

“我们不能保住高管的工作，却可以让他保住自己的尊严。“该原则在解除普通员工时适用，解雇高管时尤其应当适用，甚至应当视为解雇高管的第一原则。

●●一、法律上劳动者的平等保护与高管一定程度的“弱势”地位●●

我国劳动法中并未对劳动者进行分层，理论上讲，劳动者一律平等，为此，高管从应然角度与普通劳动者并无差异。不过，劳动法上解除的另外两个规则，一定程度让高管在解雇保护上成为“弱势”。

第一，经济补偿金3倍以及12个月的上限

《劳动合同法》第47条第2款，劳动者月工资高于用人单位所在直辖市、设区的市级人民政府公布的本地区上年度职工月平均工资三倍的，向其支付经济补偿的标准按职工月平均工资三倍的数额支付，向其支付经济补偿的年限最高不超过十二年。

由于高管工资通常比较高，基数以及年限的双重限制让高管从协商解除补偿金的角度会明显处于劣势。

第二，违法解除后继续履行“已经不能继续履行”的判断标准

《劳动合同法》第48条规定，用人单位违反本法规定解除或者终止劳动合同，劳动者要求继续履行劳动合同的，用人单位应当继续履行。劳动者不要求继续履行劳动合同或者劳动合同已经不能继续履行的，用人单位应当依照本法第八十七条规定支付赔偿金。

以北京地区为例，《北京市高级人民法院、北京市劳动人事争议仲裁委员会关于审理劳动争议案件法律适用问题的解答》规定，用人单位违法解除或终止劳动合同后，劳动者要求继续履行劳动合同，原则上应当支持继续履行，但具体列举“劳动合同确实无法继续履行”的情形中，相对（4）劳动者原岗位对用人单位的正常业务开展具有较强的不可替代性和唯一性（如总经理、财务负责人等），且劳动者原岗位已被他人替代，双方不能就新岗位达成一致意见的；以及（7）其他明显不具备继续履行劳动合同条件的具有自由裁量空间。该两款都为高管在要求继续履行时设置了“障碍”。

公司如利用“高管”的弱势地位解雇高管时，以笔者经验，虽偶有成功，却绝非明智之举。毕竟，从离职管理而言，离职成本不能只看显性的金钱成本，更应当看到离职以及离职处理对于在职员工心态的影响。

●●二、慎重选择让高管离职的原因，在未开始沟通前，尤其应避免采取一些动作●●

除经济性裁员外，公司单方解除劳动合同的理由主要包括《劳动合同法》第39条以及40条，现实中，真正符合单方解除的情形并不多。为此，在选择让高管离职理由以及与高管谈之前，一定要避开几个雷区：

雷区一：能力不足

个人能力和组织高度匹配才有可能让高管“如鱼得水”，而个人能力和组织匹配并不容易，需要满足较多很多方能变为现实，比如，组织清晰了解自己的情况以及用人标准，组织对于高管的优点和缺点有全面的判断，组织提供了让高管融入的条件，个人的目标与组织目标高度一致等等，任何一个条件不具备，表现可能都是高管并没有给公司带来公司期待的价值，然而，造成该种困局的原因并不当然是高管“能力不足”。如果用“能力不足”作为理由，公司将在第一时间将高管推向“对立面”。

雷区二：先架空

公司担心和高管谈离职对正常工作有影响是很正常的事情，先架空再沟通，也同样容易还没有开始沟通就让对方站在对立面，而人的对立情绪一旦被激发，谈判的难度同样会增加。

不仅如此，架空期间由于劳动关系仍然存续，高管可能给管理以及经营造成的不确定影响的可能性会加大。

雷区三：找把柄

不少公司在与高管谈离职前，会通过内审/合规等部门调查高管，如果正常的离职审计无可厚非，但如果是为找理由而找理由，该种方式一定是最糟糕的方式。特别当该高管曾为公司作出重大贡献，该方式尤应慎重，除非高管确实存在严重违规，甚至违法等情形。

如果公司采取该方式，无疑是让高管也搜集公司不合规的证据，最终将两者的关系推向紧张，而且火药味十足。

将保留尊严方式的选择权给高管，是在决定启动离职之前最应当考虑的路径。

●●三、根据公司治理要求，与股东/董事等做好沟通，是高管离职沟通启动的前提●●

一定不要用将高管贬得一无是处的方式向股东或董事进行说明，而应当回归工作本身，从公司发展、管理期待等角度理性说明。

即使公司经营层有权限，笔者仍然建议让高管离职应当与股东/董事做好充分沟通，并获得支持。并且，该类事项，如果可能，应当事先与股东或董事会成员进行沟通，而不要在会议上直接抛出。

另外，如果公司并无完善的治理结构，与其他高管提前沟通也是必要的，而不要让高管陷入人人自危的状态，这样，并不利于公司的经营。

作为管理者，处理好高管离职是一门学问，谨慎使用自己手中的“权力”，这样，能获得多方面的支持，还能得到离职高管的认同。

●●四、沟通：做好与高管离职沟通的准备以及开始沟通●●

离职沟通的准备工作需要细致，高管的基本信息，入职时间、工作职责、待遇情况、性格特征、家庭情况等都需要充分了解。对于不同性格的高管应当采取不同的沟通方式，同时，尽量避免由低职位的人发起高管离职沟通。

（一）让高管离职的理由必须清晰说明

含糊其词总是最糟糕的方式，一定避免“猜一猜”模式，离职沟通一定不是一件轻松的事情。离职沟通，注定是一场分歧沟通，既然注定是“分歧”，但避免的应当是“认同”分歧，如果只是利益分歧，谈判的余地和空间就会有，而一旦上升为“认同”分歧，人的情绪就会被“激活”，沟通特别容易陷入非理性沟通。

然而，在陈述离职理由时，很容易触及“认同”分歧，为此，与高管沟通的人必须充分了解高管过往经历、过往业绩。同时，每个高管信仰、核心价值观等均有不同，这些情况的了解以及在沟通中避开不必要的雷区同样重要。为此，对于离职理由的描述一定避免不必要的定性，而应当回归工作本身。尽量是对事情的描述，而非评价。

（二）经济补偿金的方案应当合理合法

如本文一开始所述，高管经济补偿金方案的合法并不难做到，然而，符合期待是高管离职补偿必须要考虑的问题。

当然，该部分的金额以及组成每个公司差异都会很大，但公司过往的处理标准往往是重要参考标准之一，个体化因素则主要体现在对公司的贡献时间、贡献度等方面。

如果第一次沟通只是提出法定的补偿标准，往往也是激发“认同”分歧的要素，毕竟，高管基于对自己“尊严”的考虑，都会认为其补偿标准应当区别于普通员工。

（三）以何种方式向公司以及外界公布离职理由

这是一件与补偿金方案制定同样重要的事情，用双方都可以接受的理由，保留高管的尊严，是妥善处理高管离职的关键。

高管离职谈判的保密原则尤其重要，如此，高管离职沟通的谈判层级，谈判次数是需要认真对待的，避免不匹配层级的谈判，更要避免多次沟通，一定用最快的时间达成一致。一旦时间过长，各种“消息”会满天飞，而这些“消息”对于职场里的每个人会产生不同的影响，或许，高管还没有离职，他得力的下属就已经提出离职了，类似情形，应当是公司不希望见到的。

实际上，在保住高管尊严的同时，同样是在公司维护正常的经营秩序，减少不必要的管理动荡。为此，在与高管达成一致后，公司应当尽快宣布消息，调整汇报框架，让公司经营恢复正常。

●●五、高管离职后的管理●●

高管离职一定不是以与高管签署离职协议作为终结，对于公司而言，高管离职后的管理尤其应当关注：

1.复盘高管离职的原因，并从公司需求、招聘、日常管理等角度解析出现问题的原因，并及时修正；

2.与相关人员，比如其他高管等进行沟通，打消大家疑虑；

3.不再评价已离职高管，尤其不要有负面评价。

公司管理是否到位，高管离职是一块试金石，如果只是停留在法律层面沟通，注定是一场失败的沟通，不论最终官司谁输谁赢。

高管解雇不论是理由选择，或者离职方案制定，需要避免“认同”分歧被激发，一旦“认同”分歧被激发，谈判就需要从不理性回归理性，而在该过程中，可能会有很多不可控事件的爆发，对彼此都是伤害。

高管解雇，考验的是公司最高管理层的管理智慧。